В Интернете много раз всплывали разговоры о странной корпоративной политике «Геймленда», тренингах лояльности, гимне компании и прочих странностях. Наверное, пора рассказать, как это было на самом деле в «Стране Игр».
Ни с какими тренингами я не сталкивался, кажется, до 2006 года (когда стал главным редактором).
В момент трудоустройства в «СИ» я (как и все сотрудники) проходил собеседование с психологом. Ничего страшного — обычные вопросы, проверяющие, не псих ли я какой-нибудь. Что-то подобное у меня было на медкомиссии для водительских прав.
Самый забавный момент в этом собеседовании — вопрос «А вот вы из Питера… А вам нормально переехать в Москву — ведь вы же там в Питере не любите Москву?» Я на него ответил так: «Для меня Москва — это удаленный пригород Питера, в который надо ехать пять часов на электричке. А так здесь в целом нормально, прилично так, чистенько». После этого психологиня как-то быстро свернула беседу и написала, что у меня все Ок (наверное).
До 2006 года я о тренингах, впрочем, слышал, потому что они были обязательны для главредов (Глаголева, Разумкина, плюс еще Полосатого, у которого был журнал «Киберспорт»). Но по правилам тренингов о них нельзя было толком рассказывать ничего. Я знал только, что они идут два дня, в каком-то загородном пансионате, с утра до вечера, и так, чтобы люди не отвлекались на рабочие вопросы. И — странное дело — но вот у Глаголева и Полосатого после этих тренингов как-то странно блестели глаза, и ни них, кажется, тренинг всерьез влиял. На Разумкина — совсем никак. Но об этом надо спрашивать не у меня.
После того, как я стал главредом, посещение тренингов для меня стало обязательным, но это уже была совсем другая история — короткие заседания на несколько часов прямо в рабочее время. Это были так называемые «командные тренинги», задача которых — диагностировать отношения в команде. Соответственно, в них принимали участие либо все главреды и топ-менеджеры (отношения в команде топов), либо все люди из игровой группы журналов (отношения в команде редакторов, главредов и издателя игровой группы).
Одна из задач на тренинге — известная задача про наследство падишаха.
«Наследство Падишаха»
1. Великий падишах собирался на войну, а его жена ждала ребенка. Поскольку падишах не был уверен в положительном исходе сражения, он оставил завещание. Завещание гласило: если падишах погибнет на войне, а у его вдовы родится сын – то ему полагается отдать две трети наследства, а вдове – оставить одну треть. Если родится дочь – ей полагается отдать одну треть наследства, а вдове – две трети. Падишах погиб на войне, а жена родила двойню – мальчика и девочку. Как разделит наследство между матерью, сыном и дочерью, чтобы максимально точно выполнить волю падишаха.
2. Участники решают задачу на листочке, который подписывают.
3. Тренер оглашает варианты решения, предлагает участникам примерить на себя роли советников падишаха на 10 минут и прийти к согласованному решению – как поделить наследство.
4. Групповая дискуссия, в которую тренер не вмешивается (возможен видеоанализ).
5. Тренер предлагает участникам оценить по 10-бальной шкале вашу удовлетворенность процессом обсуждения и принятым решением. «На сколько сотрудник, ушедший с совещания с согласием на 5 баллов, будет выполнять принятое решение» — на те же 5 баллов.
6. Участники обсуждают – что было эффективно, что позволяло продвинуться к согласованному решению, а что было неэффективно, что мешало выработать общее решении.
Удивительно, но хотя все это звучит как полная херня, но через минуту после оглашения задачи люди втягиваются и всерьез обсуждают тему про падишаха. По сути, это похоже на игру в Мафию или любую другую настольно-психологическую игру с отыгрышем роли.
Однако у этой игры есть глубокий психологический смысл.
Суть здесь вот в чем. Образ падишаха — это образ высшего руководства компании, которое поставило задачу. Если участники решают так: «Забрать все наследство падишаха себе и посрать на его волю и наследников» (так тоже можно), то они и в жизни саботируют решения руководства. Если решают тупо «давайте поделим между сотрудниками пополам» — это исполнительные, но недалекие сотрудники. Также очень важно, кто из участников ведет дискуссию в момент обсуждения решения — это как бы лидер. И важно, чье именно решение в итоге выбирается в качестве решения коллектива — обычно в реальной рабочей ситуации происходит ровно так же. И лидер, и вот этот серый кардинал — это далеко не всегда формальный руководитель коллектива.
Да, и я в этой ситуации нашел чисто математическое решение задачи, оно же самое верное, и команда его приняла. Психолог убедилась, что у нас все Ок, и на пару лет мы от тренингов были избавлены.
Другой пример тренинга — упражнение «Катастрофа», можете по ссылке почитать о нем подробнее.
Все эти чудесные тренинги внутри игровой группы (а туда входили команды журналов «СИ», «PC Игр», сайта Gameland.ru и дисков) выявили, что на роль лидеров годились я, Наташа Одинцова (зам. главреда «СИ») и Миша Разумкин (на тот момент — руководитель сайта Gameland.ru и дисков). Причем позже жизнь подтвердила эти выводы: когда Миша Разумкин был уволен, никто из команды диска не захотел сам продвинуться в руководители коллектива, хотя им предлагали повышение. Т.е. издатель был уверен, что кто-то из ребят встанет и скажет: «Давайте я буду главредом диска и сделаю все круто». Вместо этого они попросили назначить главредом Наташу Одинцову и помогли ей сформулировать смелую обновленную концепцию диска (условно говоря, сборник из десяти разных видеопрограмм уровня «Крутятся картриджи», но о современных играх). Однако издатель в итоге решил сделать диск максимально непохожим на журнал, выбрал концепцию трэшовоугарного LevelUp, назначил руководителем Евгения Попова (которого команда хорошо знала по статьям о железе и не воспринимала, как лидера), и вся команда диска встала и разошлась.
Ну и, как видите, ничего страшного в этих тренингах нет, а некоторая польза — есть. Есть еще упражнение «Дилемма узника», можете сами его нагуглить. Это все не шарлатанство — известные психологические методы. И да, однажды такой тренинг выявил скрытую ненависть сотрудников финансового отдела к друг другу — оказывается, люди терпеть друг друга не могли, но держали все в себе. А на тренинге так разосрались, что в итоги люди с чистой совестью уволились, а на их место пришли новые, которые сработались уже хорошо.
В принципе, сотрудники «СИ» ни с чем, кроме этих тренингов, и не сталкивались. Ну, нужно было на собеседовании с Агаруновым рассказать о том, кем человек себя видит через год, три и пять лет. Совершенно нормальный вопрос — я сам его задаю людям, когда хочу понять, то у них в голове. Что касается ценностей компании (духовность, забота, влияние, взаимоотношения), то ничего страшного в них нет — это скорее детектор идиотов, с которыми лучше не иметь дела. То есть, если человек аггрится на слово «духовность» и орет, что ничего общего с ним не хочет иметь, то лучше его на работу не брать. А так — ценности «Геймленда», как это ни смешно, почти полностью совпадают с ценностями Namco Bandai. И никого из «СИ» никогда не просили как-то подстраиваться под эти ценности, что-то менять в жизни, учить ценности наизусть и сдавать по ним экзамен. Достаточно было просто работать хорошо и нормально общаться с коллегами по коллективу. Ну, т.е. когда мы вечерами рубились в Soul Calibur — это взаимоотношения. А когда выпускающий редактор ночью идет к ларьку за жареной курицей — это забота.
Лично я сам также ходил на тренинг влияния для лидеров (туда приглашались только лидеры, лол), частично платный. Он тоже был вполне научным — разбирались примеры конфликтов в коллективах и варианты их решения, целеполагание и пути достижения целей, такие вот вещи. Штука в том, что я к тому моменту уже набил себе кучу шишек (один конфликт с Купером чего стоит), с целеполаганием у меня все было в порядке еще с 2002 года, поэтому я просто убедился в том, что исходя из собственного жизненного опыта уже правильно все понимаю, порадовался этому факту и спокойно закрыл тему тренингов для себя.
Так называемый «гимн Геймленда» — сочинение, кажется, команды «Хакера» на один из новогодних корпоративов чисто по фану. Я случайно нарыл файл с ним и припрятал, но, естественно, никто и никогда этот гимн не пел, кроме как на том корпоративе. Зато, как позже выяснилось, коллеги из журнала «Игромания» тоже достали этот файл и всерьез несколько дней пели в редакции (думая, что изображают нас).
А пару раз я использовал подшибякинский мем про кавайные тренинги, чтобы потроллить новых сотрудников. Кажется, Кириллу Перевозчикову после назначения главредом «PC ИГР» я отправил официальное приглашение на «тренинг по каваю». Но он быстро понял, что это шутка. ;)
Другое дело, что в «Геймленде» всегда популярны разного рода платные необязательные тренинги, куда люди ходили по собственной воле и платили немалые деньги. Типичный пример — «НДД» («Навстречу друг другу»). О них я ничего не знаю, потому что мне это было неинтересно. И никто из коллег по «СИ» там не бывал. Знаю, что на «НДД» особенно часто ходили незамужние женщины, отчаявшиеся найти себе спутника жизни. После прохождения тренинга они примерно на три месяца успокаивались, а потом снова ходили на тренинг и платили деньги. И так восемнадцать раз. :) Также Олег Полянский был большим фанатом тренингов в «Синтоне» — на мой взгляд, это секта чистой воды. Олег однажды привел туда всю игровую группу, и потом мы ему устроили такую истерику, что он больше никогда даже не заикался о повторении опыта. Вот это уже не тренинги — это шарлатанство чистой воды. Т.е. людям плохо, они приходят на тренинг, им внушают, что все хорошо, и берут за это деньги.
Однако, насколько я знаю, вся эта тема с сомнительными тренингами популярна в Москве в целом, и «Геймленд» здесь никогда не был в числе лидеров. Подруга моей подруги (юрист в крутой финансовой компании), например, была вынуждена ходить на корпоративный тренинг по «расстановкам», в котором нужно было восемь часов подряд просто СТОЯТЬ (иногда передвигаться с место на место), не имея возможности ни сесть, ни поговорить по телефону. И так мучали несколько сотен сотрудников компании. И не один день. В итоге кто-то из сотрудников даже подал в суд на руководство (не все могут физически такое выдержать). И это, повторю, ОБЯЗАТЕЛЬНО. В «Геймленде» (при мне, во всяком случае) такого не было.
Ну и напоследок: в «Геймленда» всегда очень любили соционику и типировали всех сотрудников по ней. Этим занималась лично руководитель HR-отдела. Особенно это было важно при приеме на работу менеджеров рекламного отдела (там некоторые типы попросту не годятся), в набор редакторов она не вмешивалась совсем. Но где-то в личных делах соционический тип был у каждого записан.
И да, в «Геймленде», помимо тренингов, были еще разные другие инициативы по обучению сотрудников, самое крутое из них — курсы издателей, которые проводил Денис Калинин, генеральный издатель. Вот эти курсы издателей (по верхам из менеджмента, маркетинга, рекламы, бухгалтерскому учету и т.д.) ОЧЕНЬ МНОГОМУ научили меня. Но это уже другая история — о том, как я из игрожура превратился в руководителя самостоятельной бизнес-единицы внутри компании.
