В прошлой части я мельком упомянул, что мне на посту главреда нужно было наладить отношения с рекламным отделом и партнерами в игровой индустрии. Вот теперь очередь дошла и до них.
В рекламном отделе «Гейм Лэнда» тогда работало человек тридцать, из которых около десяти стабильно что-то продавали в «СИ», а трое-четверо продавали в «СИ» много. Плюс еще был директор группы в рекламном отделе и собственно руководитель РО. Типичный рекламный менеджер — девушка в платье Burberry, на Audi A8. Однажды я пригласил такую на чашку кофе, посмотрел в ее расширившиеся от ужаса глаза — никогда в жизни я не чувствовал себя настолько идиотом. Для рекламных менеджеров редакторы журналов были странными чуваками, которые почему-то собрали вокруг себя большую аудиторию, интересную клиентам с миллионными бюджетами. Поэтому мы были очень нужны друг другу, но с пониманием часто не складывалось. Редакторы вечно норовили сделать какую-то ересь, срывающую рекламные размещения, а менеджеры — продать какую-то ересь, которую стыдно было ставить в журнал.
В начале моей работы главредом случились две истории, которые помогли мне лучше понимать значение слова «ответственность».
Однажды журнал уходил в печать, но никак не мог уйти, потому что рекламный менеджер не получил окончательного Ок от клиента на JPG-превью страницы с рекламой. То есть, у нас на руках был макет рекламы, мы отправили его в типографию, типография в ответ прислала JPG — типа «вот так будет выглядеть на печати». И нужно было, чтобы рекламодатель (условно говоря, «Мегафон») сказал, что его все устраивает. С вероятностью 99.99% все было бы нормально, но ответ все не приходил.
В этот момент я как крутой главред пришел к менеджеру по рекламе и сказал: «Давай, я возьму на себя ответственность и отправлю журнал в печать, а то мы попадем на штраф типографии и компания потеряет деньги». На что менеджер (девочка в Burberry) ответила: «Иди ты на *** со своей ответственностью. Если что-то пойдет не так — ты из своего кармана будешь возмещать двести штук рублей?» Я почесал голову и понял, что да, она права.
В итоге с макетом все было Ок, журнал ушел в типографию на следующий день, и типография простила задержку.
Во второй раз случилась почти та же история — макет на руках, клиент не посмотрел JPG-превью, вроде бы все должно быть Ок. Речь о рекламной полосе Nokia, приуроченной к релизу «Трансформеров». Красивый робот, громкий рекламный слоган, всякие надписи о телефоне, ценах, слово «реклама» — все на месте. Наш рекламный менеджер названивает в рекламное агентство, распоряжающееся деньгами Nokia. И вот в девять вечера приходит подтверждение — все в порядке. Кто-то в агентстве взял на себя ответственность и сказал, что можно печатать.
Утром следующего дня где-то в недрах Nokia JPG-файл дошел до руководителя проекта, который с ужасом увидел, что в макете не хватает… изображения рекламируемого телефона. Оно слетело при обработке макета страницы в типографии — и никто не заметил. Журнал уже был отпечатан, но блок из 16 страниц, включающий эту рекламу, пришлось пустить под нож и печатать заново. Все расходы (существенно больше, чем стоимость рекламного контракта, но о выгоде думать уже было поздно) оплатило облажавшееся агенство. Что случилось с конкретным ответственным человеком — не знаю.
Так я понял, что ответственности нельзя избегать, но только в той зоне, за которую ты реально должен отвечать сам и можешь все контролировать. Например, когда в журнал случайно попали две одинаковые страницы со статьями, в этом был виноват только я — и заплатил за ошибку из своего кармана.
Важно понимать, что рекламному менеджеру наплевать, в какой журнал он продаст рекламу — лишь бы его личный план был выполнен. Мне же нужно было увеличивать доходы именно своего проекта. Поэтому моей задачей было сделать так, чтобы менеджеру, отвечающему за киношных клиентов, было комфортно продавать рекламу именно в «СИ», а не, например, в Total DVD. Банальные вещи, вроде ответов на письма вовремя (с вопросом, в духе «как объяснить клиенту, о чем ваш журнал»), могли добавить в журнал пару-тройку сотен тысяч рублей. Серьезно, не все главреды считали нужным объяснять — и теряли деньги. С началом кризиса 2008 года их журналы были закрыты в первую очередь.
Однако в 2006 году мне, в принципе, было не жарко и не холодно от этих лишних денег. Рекламы и так было столько, что только успевай запрашивать увеличение толщины журнала (условно говоря, на каждые дополнительные четыре страницы рекламы я мог увеличить объем журнала на шестнадцать).
Поэтому в какой-то момент наш издатель внедрил такую систему мотивации: если я придумываю и реализую нестандартный рекламный проект, то получаю 10% от прибыли. И тут внезапно поперло. Я начал ходить на встречи с рекламодателями, чтобы лучше понимать, что им нужно. Я начал чаще общаться с рекламными менеджерами, выучил выражения «коммитмент» и «я вас услышала». Кроме того, в «Гейм Лэнде» был еще отдел реализации спецпроектов, с которым мы тесно работали (ну и он был моим конкурентом за эти 10 процентов).
Типичный пример спецпроекта — мультик по World of Tanks, который можно было посмотреть на полях журнала, быстро листая страницы. Ну, как в учебниках в детстве. Другой пример — разворотные комиксы про геймеров и средство от прыщей Garnier. Иногда спецпроект был мероприятием (компьютеры Intel на стенде «СИ» на «Игромире»). Спецпроектом же был весь номер «Страна Игр»: The Best, за который мне даже не выплатили все 10% (списали с них разные формальные штрафы за опоздания и т.п., о которых не вспоминали годами, тысяч на 50 — и мне было нормально). И годичный цикл статей ASUS Trend Club (саму идею придумал отдел спецпроектов на все издательство сразу, но конкретную реализацию в «СИ» — я).
В какой-то момент в «Гейм Лэнде» проводились внутренние курсы для издателей (с лекциями, тестами, экзаменами), в рамках которых нам рассказывали и о том, как продавать рекламу. Вскоре они очень пригодились. Я поехал на встречу с Edifier с новой сотрудницей рекламного отдела, для которой это была первая встреча с рекламодателем в жизни. Она очень волновалась, поэтому я ей помог рассказать о других наших журналах (не только о «СИ»), сам подытожил встречу (она забыла) и проговорил наши дальнейшие шаги. В итоге Edifier заключил с «СИ» и «PC Играми» (а также «Железом) годовой контракт, а с другими игровыми журналами — нет. Девушка стала одним из лучших рекламных продавцов в компании (не благодаря мне, конечно, — у нее был очень хороший начальник) и очень старалась продавать именно рекламу в «СИ». Потому что со мной ей было комфортно, а с другими главредами — не всегда.
Другой хороший пример — встреча с одним из производителей игровых мышей. Директор по маркетингу пожаловалась, что ей сложно собрать фокус-группу живых геймеров для тестирования нового продукта. Дескать, она обращалась в специальное агентство по сбору фокус-групп, но там попросили время и много денег. Я сделал круглые глаза, прямо на встрече написал в ЖЖ — дескать, кто хочет сходить, честно рассказать, что с продуктом Ок или не Ок и получить подарок. Люди в нужном количестве пришли на следующий же день, все сделали, а «СИ» тут же получила несколько рекламных контрактов с этой компанией.
До сих пор я почти исключительно говорил о непрофильных рекламодателях. Дело в том, что до кризиса игровые почти всегда брали только обычные рекламные страницы, много — вот сколько игр выходит, столько и страниц. Я был толком не нужен. От меня требовалось только не посраться с компанией. ;P Чтобы дружить с игровой компанией, в те годы (да и сейчас) нужно хотя бы раз с ней хорошо выпить. Вскоре после назначения меня главредом я съездил на день рождения «Буки», выпил один раз — и с тех пор был в хороших отношениях с Александром Михайловым. Но не могу сказать, что мне этот формат понравился, поэтому в дальнейшем в алкотуры в Киев (типичное место для социализации прессы и индустрии) я отправлял заместителя, Сашу Трифонова.
Себе я оставил только разрешение конфликтов (которые, безусловно, возникали). Ну, то есть, звонит телефон, я снимаю трубку — а там пиарщик игровой компании наезжает по поводу рецензии (и оценки, и текста). В таких случаях моя задача была простая: прикрыть автора текста от этого ада, защитить мнение автора об игре от любых изменений, но быть готовым к компромиссу по второстепенным вещам. Ну, например, автор пишет в тексте: «В игре мало видов оружия». Пиарщик возмущается: «В игре целых семь видов оружия!» В печать идет: «В игре мало видов оружия — всего семь». Довольно часто пиарщик находил реальные (пусть и малозначимые) фактические ошибки — в этом случае текст корректировался (автор написал, что в стратегии нет боевых слонов и это ужасно, а они там есть — нужно скорректировать). Кажется, один раз пришлось снять текст целиком и отдать другому автору, потому что первый вообще не разобрался в игре (и был вскоре уволен). Часто пиарщики грозились звонить нашим рекламным менеджерам, Диме Агарунову, но либо не делали этого, либо это заканчивалось ничем. Снимать рекламу из-за оценки так никто ни разу и не решился (хотя угрозы были).
Мое положение облегчалось давней политикой «СИ», доставшейся в наследство от прежних главредов: «СИ» не публиковала рецензии на игры с оценкой меньше 5-6 баллов. Это было и в интересах читателей (статью об игре с оценкой в 6 баллов читает не больше 10% читателей номера, статью с оценкой 9 балллов — около 80 процентов), и проблем с рекламодателями говноигр было меньше.
Тем не менее, иногда ситуации были сложными. Мне особенно запомнился момент, когда мы в «Итогах года» назвали «Корсары 3» разочарованием года. При этом надо понимать, что «Акелла» всегда была сложной компанией, а «Корсары» — это самое дорогое, что у нее есть. Поэтому я честно написал PR-менеджеру, что вот так и так — готовьтесь морально к такой публикации. PR-менеджер в ответ прислал смайлик. Номер вышел, его прочитало руководство «Акеллы» и принялось названивать сразу Агарунову с претензией, что, дескать, как так, их, давнего партнера и ДАЖЕ НЕ ПРЕДУПРЕДИЛИ О ТАКОМ МАТЕРИАЛЕ. На что я предьявил всем переписку с пиарщиком и претензии ко мне были сняты (пиарщика уволили на три месяца).
Во второй сложной ситуации я как раз облажался. Мы публиковали интервью, в котором один из спикеров назвал продукт нашего рекламодателя, скажем так, «дерьмом». Дважды. Это, конечно, неприятно, но текст подписан именем внешнего человека, и мне было несложно объяснить, что это не мнение нашего журнала. К сожалению, редактор материала догадался поставить в статью изображение этого продукта и добавил к нему подпись, в котором назвал его дерьмом в третий раз. А подпись — это уже наш журналистский материал, от лица издания. Более того — текст был вообще не об этом продукте, мы его не тестировали и, в общем, не могли даже сказать, что искренне так к нему относимся (не говоря уже о выборе слова). В результате журнал потерял из-за дерьма примерно миллион рублей. История закончилась тем, что я лично принес извинения. О продукте мы потом в итоге тоже написали (когда он появился в редакции) и ничего хорошего о нем не сказали, но это уже было нормально (потому что без слова «дерьмо»). Реклама все равно была у нас (и, с какого-то момента, только у нас в издании).
После 2008 года практика алкотуров сошла на нет, и оставшимся на рынке игровым рекламодателям стало важнее то, как мы работаем — как пишем тексты, как ведем себя на пресс-турах. Одна из компаний, например, относилась к «СИ» настороженно ровно до того момента, как наш корреспондент съездил с ней в пресс-тур. Дело в том, что наш человек взял все интервью (и даже пару лишних) и все круто написал. Человек из другого издания нажрался и заблевал номер. Человек из третьего издания отделался репортажем на пару минут. Человек из четвертого издания не пришел на свои интервью (их мы и забрали себе). Фейлы были и у нас — например, мы не подозревали, что один из наших редакторов НАСТОЛЬКО плохо говорит по-английски и отправили в пресс-тур. На другого корреспондента нам пожаловались, что он (это цитата!) плохо пахнет. Но это всего две истории, и обе — из первых лет моей работы (а плохо пахнущий человек теперь одевается безупречно и, в общем, уже не в игровой индустрии). В некоторых других изданиях люди заблевывают номера или укуриваются до сих пор.
В феврале 2012 года мне примерно одновременно пришли письма от всех российских ключевых игровых компаний одного и того же содержания. «Костя, СИ — единственный журнал, который я всерьез читаю для себя». «Надеюсь, у вас все получится». «Вы большие молодцы». Я никого не просил оценивать изменения в «СИ», некоторые люди мне вообще написали впервые за много лет. На одной из встреч с рекламодателями мне рассказали: «Приезжаю я к нашим корейским партнерам в Корею, показывают они нам новую игру, а мы такие — а я уже о ней в СИ почитал, вы вот интервью Фамицу дали, а наши перевели, перепечатали, а мы прочитали». Очень сильно помогла имиджу и публикация материалов Edge. Задолго до этого на встречах с рекламодателями я предлагал им полистать «СИ», полистать другой игровой журнал, сравнить хотя бы внешний вид и ответить себе на вопрос, где они хотят видеть свою рекламу. По сути, работа на улучшением дизайна и контента журнала (которая особенно активно пошла в 2010 году, с переходом на модель авторского журнала), над языком и компетентностью материалов помогала не только получить одобрение читателей, но и увеличить продажи рекламы (при той же аудитории количественно). При этом компании и конкретные менеджеры, которые прежде ныли об оценках, попросту ушли с рынка.
После кризиса 2008 года моя бонусная схема изменилась — вместо 10 процентов от придуманных мной рекламных спецпроектов я стал получать 10 процентов от превышения плановой прибыли всего издания. Это еще больше мотивировало меня заниматься бизнесовой частью издания (увеличивать продажи копий, оптимизировать расходы, вести переговоры о рекламных контрактах с обычной полосной рекламой), а первая угроза закрытия проекта (летом 2010 года) мотивировала меня уж совсем на 100 процентов. Но об этом — уже в другой раз.
